在汽车行业向智电时代转型的浪潮中，合资车企的发展模式正经历深刻调整——不再是单一的技术输出或执行代工，而是基于双方优势的协同创新。
对于长安马自达而言，从首款新能源车EZ-6到全新车型EZ-60的推出，不仅是产品矩阵的完善，更折射出合资双方在分工、沟通、决策层面的进化，这种进化的核心，是“以中国市场需求为锚点，整合中外资源优势”的新实践。
在智电时代快速形成新的品牌DNA
在电动化和智能化的时代，合资品牌如何形成兼具自身特色与中国用户需求的品牌DNA，对于长安马自达来说是关键课题。必须将马自达自身优秀的设计、操控等品牌标签加以显性化并且让用户感知，再结合中方智电技术的反哺，真正形成中外双方的“优势互补”，才能构建新合资时代的竞争力。
首先是设计的差异化，涵盖造型和内饰。
比如长安马自达本次推出的EZ-60的前脸造型延续 “魂动” 设计语言，却又融入中国用户偏好的大气感，通过细节差异与其他品牌形成清晰区隔；在内饰与智舱风格上，也注重形成可延续的DNA——语音助手的交互逻辑、HUD的显示维度、大屏的功能布局，均围绕“实用且贴合中国用户习惯”展开，并计划在后续车型中持续优化；同时，外部造型与内装风格保持呼应，比如车身线条的动感与座舱的包裹感形成统一，避免设计割裂。
展开剩余79%其次，操控风格的差异化是长安马自达的核心发力点。
在电动车平台基础上，团队致力于延续并升级“人马一体”的驾控特色，追求“加速不晕、高速不飘、过弯循迹性好” 的体验。这背后，既有马自达60年驾控技术的积累——如EZ-60的底盘调校历经欧洲8国道路性能验证，从德国高速到意大利山路，反复优化悬架阻尼与转向响应；也有电动化技术的融入——通过调整电机输出逻辑，避免新能源车常见的“窜动感”，让加速过程更接近自然吸气发动机的平顺性。
若能在电动车上持续强化这种“电感人马一体”的特质，就能在同质化市场中吸引注重驾控的用户群体，而目前合资品牌的电动车尚未在这一领域形成鲜明风格。
其实，类似的课题也适用于本土品牌——谁能在竞争中沉淀出智电时代的品牌特质，谁就能成为 “优势物种”。对于有价值的产品，其生命周期不仅是“时间竞赛”，更是 “用户需求匹配度与品质稳定性的竞赛”，最终比拼的是产品力与品牌综合力的结合。
据长安马自达汽车有限公司执行副总裁邓智涛介绍，马自达毛笼社长等日方高层在设计环节高度重视中国经销商与消费者的意见，针对EZ-60的造型，团队充分收集市场反馈并做了相应优化，最终收获了积极的市场反响。
除此之外，面对中国汽车智能化的发展趋势，中日双方已达成共识：将智能化与安全性能深度结合，始终把车辆安全放在造车的首要位置。
邓智涛举例说明：“过去马自达燃油车多采用小屏幕，但在EZ-60上，我们根据中国用户对智能交互的需求升级为大屏，不过‘以安全为核心’的底层理念从未改变——比如大屏的位置设计避免遮挡视线，交互逻辑减少驾驶员分心操作。”
中外双方形成合理均势、加速磨合
回顾30年前合资企业初创阶段，中方多承担生产许可与本地化执行角色，外方输出品牌、技术与管理，属于典型的“技术引进+本地执行”模式。
世易时移，随着中国在新能源汽车产业链的全球领跑——智能化技术、纯电平台研发、供应链整合能力均处于国际领先水平，合资双方的分工逻辑也随之调整。如今，外资品牌在开发新能源汽车时，更倾向于与中方开展“优势互补”的协作，而非单一主导，长安马自达的新合资模式进化正是这一趋势的缩影。
当前，长安马自达已形成清晰的分工体系：中方负责智能化（智驾、智舱系统开发）、供应链技术协同与管理（如与国内核心部件企业联合定制）、生产制造（南京工厂柔性化产线运营）及国内销售与市场推广；日方则主导内外造型设计（延续“魂动”基因并适配中国审美）、底盘调校（保障“人马一体”驾控质感）及海外销售与市场推广（依托马自达在欧美、澳洲等市场的成熟渠道与品牌口碑）。
客观来看，这种分工并非“一方主导、一方附属”，而是基于双方核心优势的“权责匹配”——中方的优势在于对中国市场与智能化技术的把握，日方的优势在于品牌积淀、驾控技术与全球化布局，二者共同构成产品的核心竞争力。
对于长安马自达而言，中外双方在职责共识与运营默契上的深化，是企业把握市场机会的关键。在市场推广与渠道管理中，团队不再墨守成规，而是充分结合中国市场的节奏与用户习惯制定策略。
复盘EZ-60前期的市场反响（如负面反馈占比仅2%），邓智涛认为核心原因在于“我们在规划EZ-60的营销节点时，充分预留了信息传递的提前量，对市场潜在的关注要点提前做好沟通预案，确保信息传递的准确性与及时性，让用户能全面了解产品价值”。
据了解，在EZ-60的营销策略制定中，中日双方基于市场数据充分沟通，日方对中方提出的本地化方案给予了充分尊重与支持。
过去长安马自达中日双方在沟通中，曾因对中国市场需求的传递效率、决策响应节奏存在差异，导致市场推广环节的本土化适配稍显滞后。而这种情况，在团队调整后得到明显改善。2025年开年，长安马自达就对管理团队做了人员结构优化。日方管理成员均具备多年以上中国市场经验，甚至长期在华工作生活，他们既能精准理解中方的思路，比如针对中国用户对高级感的偏好制定传播策略；又能高效对接马自达母公司，推动品牌基因与中国市场需求的融合，这种 “懂中国、通总部”的团队配置，让中外双方的推广合力得到显著提升。而这种管理层的改变，在今年中国汽车市场中的日系品牌中似乎成为了“统一共识”。
长安马自达的探索，为新合资时代提供了参考：在智电浪潮下，合资企业的竞争力不再源于“单方主导”，而在于“优势互补的深度协同”。从EZ-6到EZ-60，双方在分工上从 “被动配合”转向“主动协同”，在沟通上从“流程差异”转向“高效共识”，不仅推动了产品力的提升（如EZ-60的小订订单突破4万），更证明了“以中国市场为核心，整合中外资源”是合资车企应对竞争的有效路径。这种进化，既是长安马自达适应行业变化的选择，也是新合资时代“共赢逻辑”的生动实践。
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